战略重构
战略重构，先改变问题，再改变答案。
如果眼前的问题，小于真正的机会呢？
01 / 为什么存在
为什么它存在。
创始人总在一些并非亲自选择的框架里工作：行业分类、客户定义、渠道假设，以及现有业务的语言。因为被长期使用，这些框架看起来像天然事实。
当框架收窄视野，企业可能正在把错误的问题解决得越来越好。战略重构创造必要的距离，让创始人重新判断证据能够支持什么新位置。
02 / 核心框架
用三个动作，改变框架。
重构只有在带来更严格的选择时才有价值：暴露假设，放大真正有价值的问题，并落到可以被验证的新位置。
- 01
说清当前框架
写下企业目前如何定义问题、客户、品类与边界。
- 02
找到更大的问题
越过表面症状，看见客户真正身处的需求、系统或变化。
- 03
选择新的战略位置
定义新框架所指向的价值、客户与赢法，并用证据检验。
03 / 创始人问题
问创始人的问题。
- 01
我们默认什么必须保持不变？
- 02
我们真正解决的是哪个客户问题？
- 03
这家公司可以成为什么，而今天还不是？
04A / 何时有用
何时使用。
- 企业把当前问题解决得很好，但增长空间或相关性仍然有限。
- 市场变化让旧品类、旧客户定义或旧价值叙事开始失效。
- 全球化要求企业因为不同的理由变得重要，而不只是出现在不同的地方。
04B / 它不是什么
它不是什么。
- 它不是文字游戏、定位表演或一句新口号。
- 它不是绕过客户、市场与经营证据的捷径。
- 它也不意味着抛弃现有业务里所有有价值的资产。