创始人 / 企业
- 拥有抱负与最终决定
- 开放真实经营语境
- 投入内部负责人和资源
- 把新业务带回企业
01 / DUNE BUILD / 新业务共创
有时候，建议还不够。
下一项业务必须真正被做出来。
DUNE 与经过选择的创始人一起，把战略机会转化为真实产品、品牌、新业务、平台与国际业务。
02 / DUNE 如何理解新业务共创
让战略进入经营现实。
当一个问题无法只靠建议回答，DUNE Build 才开始。工作围绕一个真实战略机会，以及下一步必须获得的证据展开。
DUNE BUILD 是
- 由创始人领导
- 围绕一个战略机会
- 先有证据，再扩大
- 明确所有权与责任
- 为了产生下一次判断
DUNE BUILD 不是
- 外包开发公司
- 广告公司
- 流水线式孵化器
- 外包运营团队
- 含糊的“资源整合”
只建设战略真正要求的东西。
03 / WHEN BUILD FITS
为极少数真正必须成为现实的事。
不是每一项顾问课题都应该进入新业务共创。只有在下面这些条件出现时，真正动手建设才有价值。
战略机会已经足够清楚。
它有一个值得进入的理由、一类初步客户，以及足够明确的边界，可以开始认真工作。
创始人愿意真正投入。
创始人准备好作出定义性选择，并投入工作所需的注意力、负责人和资源。
这个市场值得验证。
客户问题与潜在价值值得一次真实测试，而不是再进行一轮内部讨论。
DUNE 能够真正创造价值。
DUNE 在战略、设计、建设或验证中拥有清晰角色，也能如实说明何处需要专业伙伴。
存在长期关系的可能。
这项工作可以成为持续理解的起点，而不是围绕单次交付发生的交易。
04 / 可能被建设的事
形态跟随机会。
下一门业务可能呈现为不同形态。DUNE 不会把所有创始人问题塞进同一种新业务模板。
在窄屏上可使用左右方向键浏览完整表格。
| WP | 可能形态 | 它可能意味着 |
|---|---|---|
| 01 | NEW BUSINESS / 新业务 | 一项拥有自身客户、价值主张、模式与市场路线的新价值来源。 |
| 02 | GLOBAL VENTURE / 全球新业务 | 为一个有意义的国际滩头市场建立的新业务、产品主张或运营模型。 |
| 03 | BRAND / 品牌 | 一个拥有存在理由、清晰客户，并能持续创造意义的新品牌。 |
| 04 | IP | 能够长期支撑产品、故事、体验或授权的知识资产。 |
| 05 | COMMUNITY / 社群 | 由归属、参与与共同经历创造价值的系统。 |
| 06 | AI-NATIVE BUSINESS | 围绕 AI 真正改变的事重新设计，而不是在旧模式上增加一个功能。 |
05 / DUNE BUILD FRAMEWORK / 01—05
为下一次判断而建设。
五个阶段把可能变成证据。路线不一定完全线性，但每一步都必须让业务更具体、让下一个决定更清楚。
选择一个阶段，展开审视。
01 发现. 什么新的可能，真正值得进入？
什么新的可能，真正值得进入？
一门新业务，应该从一个值得进入的机会开始，而不是从“我们也要做点什么”开始。
把外部变化、创始人资产与未被满足的需求放在一起，发现企业真正有资格进入的新可能。
这一阶段做什么
- 创始人优势
- 结构性变化
- 未满足需求
- 建设资格
- 初步机会命题
行动之前，先问
- 01
什么变化让这件事在今天成为可能？
- 02
哪项已有资产给了创始人不同寻常的优势？
- 03
什么证据出现后，值得继续定义这项机会？
01发现
什么新的可能，真正值得进入？
一门新业务，应该从一个值得进入的机会开始，而不是从“我们也要做点什么”开始。
把外部变化、创始人资产与未被满足的需求放在一起，发现企业真正有资格进入的新可能。
这一阶段做什么
- 创始人优势
- 结构性变化
- 未满足需求
- 建设资格
- 初步机会命题
行动之前，先问
- 01
什么变化让这件事在今天成为可能？
- 02
哪项已有资产给了创始人不同寻常的优势？
- 03
什么证据出现后，值得继续定义这项机会？
02定义
我们究竟在建造什么？
如果无法清楚说出这门业务是什么，就无法连贯地把它做出来。
把宽泛的可能收束为明确的客户、问题、价值主张、业务边界与第一份关键证据。
这一阶段做什么
- 客户
- 问题
- 定位
- 价值主张
- 业务边界
- 验证目标
行动之前，先问
- 01
它首先为谁而存在？
- 02
如果它存在，客户的什么会真正改变？
- 03
第一版明确不做什么？
03设计
这门业务应该如何运转？
设计完整系统，而不只是看得见的产品。
把产品、体验、品牌、客户旅程、运营模式、渠道与经济模型设计成一个彼此连接的业务系统。
这一阶段做什么
- 产品
- 体验
- 品牌
- 客户旅程
- 运营模式
- 渠道
- 经济模型
行动之前，先问
- 01
体验中的哪些部分必须彼此强化？
- 02
首批客户如何发现、信任并开始使用？
- 03
哪个未经验证的假设最危险？
04建立
什么必须先成为现实？
做出一个最小但认真的版本，让它真正遇见现实。
根据验证需要，建立原型、网站、产品主张、试点、伙伴关系、工作流或首批客户体验，产生证据而不是制造表演。
这一阶段做什么
- 原型
- 网站
- 产品主张
- 试点
- 伙伴关系
- 首批客户
- 工作流
行动之前，先问
- 01
客户必须真正体验什么，而不是只靠想象？
- 02
先做什么，最可能产生最重要的证据？
- 03
哪些工作需要专业伙伴参与，而不应该假装核心团队可以包办一切？
05验证
什么证据能够改变下一个决定？
验证不是掌声，而是足以引导下一次投入的证据。
在决定是否投入更多之前，验证需求、支付意愿、可行性、单位经济、创始人的继续投入意愿与可复制性。
这一阶段做什么
- 需求
- 支付意愿
- 可行性
- 单位经济
- 继续投入意愿
- 可复制性
行动之前，先问
- 01
客户真正做了什么，而不只是说了什么？
- 02
哪个假设已有证据，哪个仍然没有？
- 03
下一个决定应该是 Scale、Stop，还是 Pivot？
NEXT DECISION
- SCALE
- STOP
- PIVOT
06 / A 90-DAY PROOF ROUTE
用 90 天，让机会变得足够真实，可以作出判断。
一条 90 天路线可以产生第一份经营证据，却不假装这门业务已经被完全解决。
- DAY 0–15
DISCOVER
把外部变化、创始人优势、客户问题与新可能放在一起理解。
一个足够清楚、可以继续定义的机会。 - DAY 15–30
DEFINE
明确首批客户、价值主张、业务边界与验证目标。
一个足够清楚、可以开始建设的新业务命题。 - DAY 30–60
BUILD
建立最小但认真的产品主张、原型、试点或首批客户体验。
一个足够真实、能够面对客户与经营约束的东西。 - DAY 60–90
PILOT / PROVE
观察需求、支付意愿、可行性、经济模型与创始人的继续投入意愿。
一份支持创始人作出下一次决定的记录依据。
FOUNDER DECISION
- CONTINUE
- ADJUST
- STOP
这是示意性的工作节奏，不是固定套餐、交付时限承诺或商业结果保证。
07 / HOW PARTICIPATION WORKS
共同工作，需要看得见的责任。
DUNE Build 是协作关系。每个项目都需要明确角色，避免战略判断、企业所有权与专业执行彼此模糊。
DUNE VENTURE
- 重构机会
- 连接战略与建设
- 设计证据路线
- 挑战下一次判断
专业合作伙伴
- 提供特定设计、技术、研究或运营能力
- 在明确范围内工作
- 让真实作者与责任清晰可见
可能的合作结构
- 顾问费
- 项目费
- 与成果相关的合作结构
- 长期参与
- 在适当情况下的股权参与
当工作需要时，外部专业伙伴可以参与。他们的角色、范围与责任会被如实说明，不会被包装成 DUNE 内部自有能力。
合作结构因项目而异，并须经过商业、法律与监管审查。
08 / WORK BEFORE INVEST
资本可能跟随投资信念，但它不会以承诺开始。
共同工作能够更深入地理解创始人、企业，以及决策如何发生。无论投资是否发生，这种理解都应当独立产生价值。
- 01
ADVISE
围绕一个关键创始人问题共同工作。
- 02
BUILD
让战略选择进入经营现实。
- 03
KNOW
在商业计划书之外理解企业。
- 04
OBSERVE
观察证据、压力与分歧如何影响判断。
- 05
CONVICTION
随着时间形成独立投资信念。
THEN, POSSIBLY, INVEST.
创始人战略顾问或新业务共创合作，不代表、也不保证未来投资。
DUNE 如何思考资本合作不承诺融资、股权参与、投资决定、融资成功或任何商业回报。任何可能的投资均为独立事项，需另行完成尽调、审批、法律结构与适用监管要求。
09 / WHAT DUNE WILL NOT BUILD
DUNE 不会建设什么
只有当机会、创始人与投入都是真实的，新业务共创才有意义。以下项目不属于 DUNE Build 的工作范围。
复制型生意
没有独到判断、已有优势或存在理由，只复制一个看得见的模式。
没有创始人的新业务
在任何创始人承担定义性选择之前，就被交给团队推进的项目。
纯财务工程
主要围绕交易或资本结构设计，而不是创造客户价值。
追逐趋势
唯一理由只是某项技术、品类或市场当下流行。
没有投入的项目
缺少创始人注意力、内部负责人、资源或面对现实的意愿。
11 / DUNE 创始人生态