怎么把产品卖到海外？
02 / THE REAL QUESTION
全球化不是一个目的地。
为什么这家公司应该在中国之外变得重要？
全球化不只是把产品卖得更远，而是判断企业应当在世界的什么位置，什么能够跨越边界，又有什么必须重建。
03 / 当全球化只剩移动，没有方向
很多扩张，从晚问了一个问题开始。
那些看得见的错误，通常源于一个缺失的战略判断，而不是行动不够多。
国家优先
企业还未定义全球化为何重要，国家清单已经出现。
地理位置代替了战略。产品优先
在理解本地客户与语境之前，就假设现有产品可以原样跨越边界。
企业输出自己已有的，而不是市场真正需要的。销售等于全球化
早期订单被当作企业已经拥有长期全球位置的证明。
收入先出现，公司却还不知道为何能够持续。依赖经销商
一个伙伴掌握客户关系、市场知识与未来路线。
速度换走了学习与长期控制力。创始人没有投入
创始人尚未作出定义全球业务的关键判断，就把它交给了团队。
企业在没有清晰所有者的情况下进入关键穿越。
04 / DUNE GLOBAL FRAMEWORK / 01—07
路线真实之前，要先作出七个判断。
这条路径从出发理由走向经营现实。每一个答案，都应该让下一个决定更加精确。
选择一个判断，展开审视。
01 为什么. 这家公司为什么应该全球化？
这家公司为什么应该全球化？
扩张只有拥有理由，才会成为战略。
这个理由必须连接企业的未来，而不是跟随潮流、压力，或制造一种正在前进的表象。
决策地形
- 战略必要性
- 为什么是现在
- 值得存在的理由
- 企业长期抱负
行动之前，先问
- 01
什么可能性只有走向全球才能发生？
- 02
为什么中国之外的人应该在意这家公司？
- 03
如果竞争者都停止走向全球，这个理由还成立吗？
01为什么
这家公司为什么应该全球化？
扩张只有拥有理由，才会成为战略。
这个理由必须连接企业的未来，而不是跟随潮流、压力，或制造一种正在前进的表象。
决策地形
- 战略必要性
- 为什么是现在
- 值得存在的理由
- 企业长期抱负
行动之前，先问
- 01
什么可能性只有走向全球才能发生？
- 02
为什么中国之外的人应该在意这家公司？
- 03
如果竞争者都停止走向全球，这个理由还成立吗？
02去哪里
我们应该先在哪里赢？
选择一片适合的地形，而不是地图上的一面旗。
首个市场要符合出发的理由，形成可信的滩头，并让其中的学习使下一步更强。
决策地形
- 客户紧迫度
- 品类结构
- 监管
- 竞争
- 学习成本
- 市场顺序
行动之前，先问
- 01
哪个市场最符合全球化的战略理由？
- 02
在哪里可以在错误代价失控之前完成学习？
- 03
第一个市场会为第二个市场积累什么？
03带什么出去
我们究竟要把什么带向全球？
核心可以跨越边界，表达方式可能需要重建。
产品、技术、品牌、运营能力与 IP 跨越边界的方式并不相同。关键是分清可迁移的核心与本地形态。
决策地形
- 可迁移核心
- 本地适配
- 产品
- 品牌与 IP
- 服务模式
行动之前，先问
- 01
什么承载着企业的核心价值，必须保持一致？
- 02
什么必须因为客户语境不同而改变？
- 03
什么根本不应该被带出去？
04服务谁
第一个真实的全球客户是谁？
世界上并不存在一个叫作“全球客户”的人。
有效的市场命题从具体的人开始：他身处什么情境、正在解决什么问题，以及为何愿意信任一个新进入者。
决策地形
- 首类客户
- 紧迫问题
- 现有替代
- 切换理由
- 信任理由
行动之前，先问
- 01
谁对这个问题足够在意，并愿意现在行动？
- 02
他们今天用什么替代方案？
- 03
哪类首批客户会让下一类客户更容易出现？
05和谁一起进入
谁能帮助我们进入？
伙伴可以加速进入，却不能替代战略。
本地运营者、渠道、客户、供应商与社群可以带来知识与信任，但关系必须让企业继续对市场负责。
决策地形
- 伙伴角色
- 利益一致
- 市场知识
- 客户归属
- 能力转移
行动之前，先问
- 01
伙伴能带来什么我们无法快速建立的能力？
- 02
哪些知识必须留在企业内部？
- 03
谁真正拥有客户体验与市场学习？
06怎么进入
如何进入，并保留长期控制力？
进入模式决定企业能够学到什么、拥有何物、最终成为什么。
DTC、B2B、经销、合资、平台、授权、加盟、社群驱动与混合模式，在速度、经济模型和控制力上都不同。
决策地形
- DTC
- B2B
- 经销
- 合资
- 平台
- 授权
- 加盟
- 社群驱动
- 混合模式
行动之前，先问
- 01
哪种模式能在速度、学习与控制之间形成正确平衡？
- 02
能够认真检验市场命题的最小进入动作是什么？
- 03
什么信号值得企业进入下一层投入？
07如何真正建立起来
为了让这件事真实发生，本地必须存在什么？
发布让产品跨过边界，能力才让企业获得长期留下的资格。
真正的全球化增长可能需要本地产品架构、领导力、服务、合规、伙伴、社群与清晰的决策权。
决策地形
- 本地产品
- 团队与领导力
- 服务
- 合规
- 伙伴
- 社群
- 决策权
行动之前，先问
- 01
在客户能够信任企业之前，本地必须先出现什么？
- 02
哪些能力建设周期最长？
- 03
为了跨越不同语境，企业自身必须成为什么？
05 / DUNE GLOBAL GROWTH BLUEPRINT
从全球雄心，走向一份 12 个月路书。
全球化增长蓝图把七个判断汇成一个连贯的市场命题、第一次穿越，以及能够进入运营的路线。
- 01GLOBAL THESIS
全球命题
- 02PRIORITY MARKET
优先市场
- 03FIRST CUSTOMER
首类客户
- 04OFFER
产品主张
- 05BRAND POSITION
品牌定位
- 06ENTRY MODEL
进入模式
- 07PARTNER MAP
伙伴地图
- 08OPERATING
运营要求
- 09CAPITAL
资本要求
- 10ROADBOOK
12 个月路书
GLOBAL ROUTE / 001
GLOBAL GROWTH BLUEPRINT
COMPANY06 / DUNE 可以与创始人共同工作的地方
从选择市场，到赢得一个长期位置。
工作跟随战略问题，可能连接定位、产品、市场进入、伙伴关系，以及必须在本地建立的新业务。
在中国建立的能力
- 制造
- 供应链
- 速度
- 工程能力
- 成本
- 产品迭代
- 运营密度
全球市场真正需要的能力
- 本地相关性
- 信任
- 品牌
- 服务
- 体验
- 社群
- 渠道
把企业能力与全球机会真正连接起来。
全球战略
定义让扩张保持连贯的理由、顺序与关键选择。
市场进入
选择滩头市场，并设计一条由证据推动的进入路线。
国际定位
明确企业为何应该在新的客户语境中变得重要。
产品与价值主张
分清可迁移的核心，与必须在本地重建的部分。
品牌与 IP
塑造能够跨越边界、又不会变得空泛的故事与知识资产。
伙伴架构
定义谁来协助、各自拥有什么，以及哪些能力必须留在企业内部。
社群驱动增长
探索信任与归属能否成为一条更强的市场进入路线。
全球新业务共创
建立市场命题所需要的新产品、运营方式或新业务。
07 / 匿名现场笔记 / 仅展示结构
ILLUSTRATIVE FIELD NOTE
从家居产品到全球家居解决方案。
匿名预览案例 · 客户身份与商业细节不公开
仅展示示意性现场笔记结构，并非客户记录；不呈现客户身份、合作事实、商业结果或业绩陈述。
- WP 01
CHALLENGE
示意性问题：企业是在出口现有产品，还是在定义一门值得建设的全球业务？
- WP 02
INSIGHT
工作假设：真正的问题可能是哪项企业能力，能够对中国之外的一类具体客户变得重要。
- WP 03
DECISION
示意性建议：先围绕一个滩头市场、一类首批客户和一个可迁移核心建立命题，再扩大路线。
- WP 04
BUILD
示意性范围：定义本地产品主张、伙伴边界、证据关口，以及扩大投入前必须存在的能力。
- WP 05
NEXT DUNE
拟议的证据问题：首个滩头能否产生足够强的客户学习，支持下一项判断？